Innovar: las lecciones de Pixar

Innovar: las lecciones de Pixar

quepasa. En esta entrevista, el director de Pixar, Brad Bird -ganador del Oscar en dos ocasiones-, cuenta cómo la compañía logró, a través del estímulo a la creatividad de sus empleados, el desarrollo de nuevas ideas y avances tecnológicos. Si hay algo que han mostrado los innovadores exitosos a lo largo de los años es que las grandes ideas surgen en lugares inesperados. ¿Quién pudo haber predicho que mecánicos de bicicletas desarrollarían el aeroplano o que el Departamento de Defensa de Estados Unidos crearía una plataforma de comunicaciones independiente como internet? Los altos ejecutivos que buscan que sus empresas sean más innovadoras también pueden encontrar inspiración en fuentes sorprendentes. Ejemplo: Brad Bird, director de Pixar y ganador en dos ocasiones del Oscar. El enfoque de Bird para fomentar la creatividad entre los animadores contiene poderosas lecciones para cualquier ejecutivo que desee fomentar la innovación en equipos y organizaciones.


Bird se unió a Pixar en 2000, cuando la compañía estaba en lo alto después del estreno de la primera película animada computacional en el mundo, Toy Story, y los subsiguientes éxitos, A Bug's Life y Toy Story 2. Preocupados por la complacencia, los ejecutivos Steve Jobs, Ed Catmull y John Lasseter le pidieron a Bird, cuyo trabajo incluía The Iron Giant y The Simpsons, que se uniera a la empresa y remeciera las cosas. El veterano de Walt Disney, Warner Brothers y FOX cumplió: ganó premios de la Academia (mejor película animada) por dos filmes extremadamente innovadores: The Incredibles y Ratatouille.

Diez días antes de que Ratatouille ganara el Oscar, estuvimos con Bird en Emeryville, California, el edificio corporativo de Pixar, la cual ahora es una filial de Disney. Bird habló de la importancia, en su trabajo, de llevar a los equipos más allá de su zona de confort, fomentando el disenso y elevando la moral. También explicó el valor de las "ovejas negras": incansables colaboradores con ideas no convencionales. Aunque estimular la creatividad de los animadores puede parecer diferente a desarrollar nuevas ideas de productos o avances tecnológicos, las anécdotas de Bird deberían estimular la imaginación de ejecutivos enfocados en la innovación.

-¿Qué lo atrajo a Pixar?
-Una cosa que era increíblemente diferente en esta empresa es que estaban preocupados de volverse complacientes. Cuando yo llegué, habían hecho tres películas -Toy Story, A Bug's Life y Toy Story 2- que habían sido todas grandes éxitos. Yo venía saliendo de un filme llamado The Iron Giant que había sido un fracaso financiero.

De hecho, Steve Jobs, Ed Catmull y John Lasseter me dijeron: "A lo único que tememos es a la complacencia, a sentir que lo tenemos todo resuelto. Queremos que remezcas las cosas. Te daremos un buen argumento si pensamos que lo que estás haciendo no tiene sentido; pero si puedes convencernos, haremos las cosas a tu manera". Que una compañía que no había tenido nada más que éxitos invite a un tipo que venía saliendo de un fracaso y le diga, "adelante, desordena nuestras cabezas, sacude las cosas", es algo realmente poco común.

-¿Cómo removió las cosas con su primer proyecto, The Incredibles?
-The Incredibles tenía todas las cosas que complican a la animación computacional. Tenía personajes humanos, tenía agua, tenía fuego, y una enorme cantidad de escenarios. Las cabezas creativas estaban entusiasmadas con la idea de la película, pero una vez que les mostré viñetas de qué era exactamente lo que quería, el equipo técnico se puso pálido. Las vieron y pensaron: "Esto nos tomará 10 años y costará US$ 500 millones. ¿Cómo vamos a hacerlo?".

De modo que les dije: "Denme a las ovejas negras. Quiero a artistas que estén frustrados. Quiero a los que tienen otra forma de hacer las cosas y a los que nadie escucha. Denme a todos los que probablemente van hacia la puerta de salida". Muchos de ellos estaban descontentos porque veían otras maneras de hacer las cosas, pero no tenían oportunidad para intentarlas, ya que la manera establecida funcionaba muy, pero muy bien.

Les dimos a las ovejas negras la oportunidad de probar sus teorías, y cambiamos la forma en que se hacía una cantidad de cosas acá. Por menos dinero del que gastamos en el film anterior, Finding Nemo, hicimos una película que tenía el triple de escenarios, y que incluía todo lo que es difícil de hacer en animación computacional. Todo esto gracias a que las cabezas de Pixar nos dejaron intentar ideas locas.

-¿Qué tipo de cosas hicieron de modo distinto?
-Existen puristas en la gráfica computacional que son brillantes, pero que no tienen el sentido de urgencia sobre presupuestos y programaciones que sí tienen los cineastas responsables. Tuve que sacarles lo que tienen de puristas, básicamente los asusté al demostrarles que yo estaba dispuesto a usar "trucos" rápidos y sucios para llevar las cosas a la pantalla si es que se demoraban demasiado en lograrlo con el computador. Les decía: "Miren, yo no tengo que hacer el agua a través de simulación computacional. Si no logramos que el programa funcione, voy a estar igual de contento con filmar un chapuzón en una piscina y luego componer el agua en ella". Esto los horrorizaba absolutamente. O bien les decía: "Pueden hacer un platillo volador, o pueden tomar un plato de pastel y lanzarlo de un lado a otro de la pantalla. Si la audiencia sólo ve el plato brevemente y si se le tira en forma adecuada, ellos se comprarán que es un platillo volador".

Nunca filmé el chapuzón o lancé un plato, pero hablar de esta forma les sirvió a todos para entender que no teníamos que hacer algo que funcionara desde todos los ángulos. No todas las tomas son creadas iguales. Algunas tienen que ser perfectas, otras tienen que ser muy buenas y hay algunas que sólo tienen que ser lo suficientemente buenas como para no romper el hechizo.

También hicimos "storyboards" súper elaborados. Incluso emulamos el movimiento de las cámaras en ellos, de modo que todos supieran que "sólo necesitamos que las cosas funcionen entre aquí y allí". Una vez que logré comprometerme con los ángulos de cámara, pudimos ser muy específicos en cómo construir las cosas. Algo podía verse muy bello desde una posición, pero si uno lo movía cinco pies a la derecha, la imagen se desintegraba. Renuncié a la flexibilidad de moverme dentro de un escenario, pero a cambio gané tamaño y alcance.

Escenas en una pizarra

-¿Las personas enojadas -descontentas según sus palabras- generan una mejor innovación? ¿Se puede ser innovador y también feliz?
-Yo diría que la gente involucrada asegura una mejor innovación. Un involucramiento apasionado puede hacerte feliz en algunas ocasiones, y miserable en otras. Uno quiere que la gente esté involucrada y comprometida. La gente involucrada puede ser silenciosa, ruidosa, o cualquier cosa entremedio; lo que tienen en común es una naturaleza inquieta e investigadora: "Quiero resolver el problema. Hay algo que quiero hacer". Si uno tuviera anteojos térmicos, uno podría ver el calor saliendo de ellos.

-¿Cuán importante es la dinámica de equipos para la innovación y la creatividad?
-Para hacer una película, uno tiene todos estos departamentos distintos, y uno lo que está tratando de hacer es encontrar una manera de que entreguen su creatividad de forma armoniosa. De otro modo, es como tener una orquesta en la que todos tocan su propia música. Puede que cada pieza individual sea hermosa, pero juntas son una locura.

-¿Cómo se crea y lidera un equipo que colabore en la forma que usted describe?
-Cuando dirigí The Iron Giant, heredé un equipo que estaba totalmente quebrado, un montón de gente triste que acaba de pasar por una experiencia horrible en su film anterior, el cual había fracasado. Cuando llegó el momento para que los animadores me mostraran su trabajo, los junté a todos en un cuarto. Eso era muy distinto a lo que había hecho el tipo anterior; él revisaba el trabajo en privado, tomaba notas y se las enviaba a las personas.

Para mis revisiones, conseguí un proyector de video y proyecté las escenas sobre una pizarra. Podía congelar un cuadro y tomar un marcador para mostrar dónde estaban las cosas y dónde debían estar. Les dije: "Miren, éste es un equipo joven. Como animadores individuales, todos tenemos diferentes fortalezas y debilidades, pero si logramos interconectar nuestras fortalezas, seremos colectivamente el animador más grandioso del mundo. De modo que quiero que hablen y den sus opiniones. Vamos a mirar sus escenas en frente de todos. Todos se verán humillados y se darán apoyo juntos. Si hay una solución, quiero que todos la escuchen y que la incorporen a su caja de herramientas. Yo voy a decir lo que pienso para mejorar una escena, pero si ustedes creen algo diferente, adelante, muestren su desacuerdo. Yo no conozco todas las respuestas".
De modo que comencé: "Creo que el codo necesita estar más arriba, para sentir la fuerza de esta acción". "No veo el proceso de pensamiento detrás de este personaje". "¿Hay alguien en desacuerdo? Vamos, opinen". El cuarto estaba en silencio porque con el director anterior a cualquiera que se hubiese atrevido a hablar le hubiesen cortado la cabeza.

Durante dos meses, analicé el trabajo de cada uno delante de los demás. Y no opinaban. Un día, hice lo que tenía que hacer y uno de los tipos suspiró. Le grité: "¿Qué fue eso?". Y él dijo: "Nada, está todo OK". Le contesté: "No, tú suspiraste. Claramente, estás en desacuerdo con algo que hice. Muéstrame lo que estás pensando. Puede que yo no tenga razón. Tú podrías tenerla". Así, se paró y le pasé el marcador. Borró lo que yo había hecho. Luego hizo algo distinto y explicó por qué creía que tenía que ser de esa forma. Le dije: "Eso está mejor que lo mío, excelente". Todos vieron que no le cortaron la cabeza. Y nuestra curva de aprendizaje se fue directamente hacia arriba. Al finalizar la película, el equipo de animación era mucho más fuerte que al comienzo, porque todos habíamos aprendido de las fortalezas de los demás. Pero nos tomó dos meses para que las personas se sintieran suficientemente seguras como para opinar.

Así se hizo Ratatouille

-¿Cómo se compara su experiencia con ese equipo con liderar los equipos creativos de Pixar?
-Cuando Pixar me pidió hacerme cargo de Ratatouille, el proyecto llevaba cinco años en desarrollo pero no estaba ni cerca de estar listo para producir una película. Hubo un momento, muy al comienzo de mi participación, en el que estuve en una sala repleta con unas 30 personas. A esas alturas las ratas de la película habían sido articuladas. La articulación es cuando se diseña cómo funcionan los músculos y los controles de los personajes. Debido que el equipo estaba preocupado de cómo reaccionaría la audiencia a las ratas, todas ellas habían sido diseñadas para caminar en dos patas.

Pensé que era un error. Sabía que rearticular las ratas sería un costoso uso de recursos en ese punto del proceso, pero dije: "Tenemos que hacer que caminen en cuatro. Y Remy, la rata protagonista, tiene que ser capaz de caminar no sólo en las cuatro sino que también en dos". Todos dijeron "¡Ugh!", porque habían pasado un año haciendo que las ratas se vieran bien caminando en dos patas. Si uno simplemente tomaba esos modelos, los agachaba y los colocaba sobre las cuatro extremidades, las caderas no funcionaban y las cosas se veían mal. Estaban diseñadas para estar de pie.

Uno de los tipos me desafió. Me dijo. "Me gustaría saber por qué estás haciendo esto". Yo me había metido de forma reticente en la película. No era lo que buscaba hacer después de The Incredibles. Y había una parte en mí que quería decir: "Porque soy el director, por eso. ¿Quieres dejar de darme problemas?".

Pero me contuve y lo pensé durante un segundo. Pensé que estos tipos habían sido enviados a callejones sin salida por un par de años. Quieren asegurarse que no estoy haciendo las cosas a la ligera y que si voy a hacerlos trabajar más es por un motivo. De modo que dije: "Esta película es sobre una rata que quiere entrar al mundo humano. Tenemos que hacer que ello sea una opción visual para el personaje. Si tenemos a todas las ratas caminando en dos patas, no existe separación entre él y las otras. Si tenemos esta separación como herramienta visual, podremos ver al personaje realizar su transformación y elegir el estar sobre dos patas, y él será más o menos rata dependiendo de su estado de ánimo. Eso traerá a la audiencia dentro de la mente del personaje".

Estuve unos seis minutos diciendo todo esto y el tipo inicialmente fruncía el ceño. Pero gradualmente dejó de hacerlo y dijo: "OK". Una vez que di mi respuesta, todos asintieron, "OK, estamos en este barco, y vamos hacia un destino definido".

El legado de Disney

-Pareciera que usted pasa una buena cantidad de tiempo pensando en la moral de sus equipos…
-Según mi experiencia, lo que tiene un impacto más significativo sobre el presupuesto de una película -pero que nunca está representado en él- es la moral. Si la moral es baja, por cada US$1 que se gaste, se obtendrán 25 centavos de valor. Si la moral es alta, por cada US$1 que se gaste, se obtendrán más o menos US$3 de valor. Las compañías deberían prestarle mucho más atención a la moral.

Antes de que tuviera la oportunidad de hacer mis propios filmes, trabajé en varias producciones mal dirigidas y aprendí cómo no hacer una película. Vi a directores que restringían sistemáticamente los aportes de las personas e ignoraban cualquier esfuerzo por hacer notar los problemas. Como resultado, las personas no se sentían comprometidas con su trabajo y caía su productividad. A medida que caía su productividad, la cantidad de horas extras aumentaba, y el filme se convertía en un hoyo financiero.

-Compromiso, moral, ¿qué otras cosas son cruciales para estimular el pensamiento creativo?
-El primer paso para lograr lo imposible es creer que lo imposible puede ser logrado. Hubo un momento en la realización de The Incredibles en el que tuvimos una reunión de la compañía. Las tenemos dos veces al año, y todos pueden expresar sus preocupaciones. Alguien levantó la mano y dijo: "¿Es The Incredibles demasiado ambicioso?". Ed Catmull dijo: "No lo sé" y me miró. Yo sólo dije: "¡No! Si hay un estudio que necesita hacer cosas demasiado ambiciosas, es éste. Ustedes sólo han tenido éxito. ¿Qué hacen con él? No juegan a la segura, sino que hacen cosas que les asustan, que están al filo de sus capacidades, en las que pueden fracasar. Es eso lo que los hace levantarse en las mañanas".

-Si uno le pregunta a la mayoría de las compañías sobre cómo innovan, éstas dirán: "Conoce a tu cliente. Descubre algo que el cliente realmente quiere hacer". Pareciera que usted piensa en la innovación de un modo distinto.
-Nuestra meta es distinta, porque si uno dice que está haciendo una película para "ellos", eso te coloca automáticamente en una situación inestable. La implicancia es que uno está haciendo algo para un grupo del cual ni siquiera es miembro y hay algo muy poco sincero en eso. Si uno está tratando con un medio para contar historias, que es un modo mecanizado de producir y presentar un sueño que uno invita a la gente a compartir, es mejor creer en el sueño o si no se verá como mera condescendencia.

Mi objetivo es hacer una película que yo quiera ver. Si la hago de modo suficientemente sincero y eficientemente bien -si soy duro conmigo mismo y no completamente fuera de base, si no soy completamente distinto al resto de la humanidad- otras personas también se comprometerán y la encontrarán entretenida.

-¿Qué hace Pixar para estimular una cultura creativa?
-Si uno baja al área de animación, verá que es desquiciada. A las personas se les permite crear lo que quieran en el frontis de sus oficinas. Uno puede tener algo parecido a una ciudad del oeste; otro algo como Hawái. A Steve Jobs no le gustaba la idea, pero John Lasseter dijo: "Tenemos que dejar que las cosas se vuelvan un poco locas en donde están los animadores". John cree que si uno tiene una atmósfera relajada y libre, eso ayuda a la creatividad.

También está nuestro edificio. Básicamente fue Steve Jobs quien lo diseñó. En el centro, este enorme atrio, el cual pareciera ser un desperdicio de espacio. El motivo es que todos se van y trabajan en sus áreas individuales. Las personas que trabajan en códigos de software están aquí, las que animan están ahí y las que diseñan están allá. Steve hizo colocar las casillas de correo, las salas de reunión, la cafetería y, de modo más insidioso y brillante, los baños, en el centro -lo que al principio nos volvía locos-, de modo que uno se topa con todo el mundo en el curso de un día. Él se dio cuenta de que cuando la gente se topa una con otra, cuando hacen contacto con la vista, ocurren cosas. Así que hizo que fuera imposible no toparse con el resto de la compañía.

-¿Hay aquí algo más que contribuya a la creatividad que quisiera destacar?
-Una cosa que hace Pixar -que es una imitación de la era de Walt Disney, de los 40- es tener todo tipo de cursos opcionales. Le llamamos "PU" o Pixar University. Si trabajas en iluminación pero quieres aprender cómo animar, hay un curso para aprender a animar. Existen clases sobre estructuras dramáticas, Photoshop, incluso sobre Krav Maga, el sistema de defensa personal israelí. Básicamente, Pixar insta a las personas a aprender fuera de sus áreas, lo cual las hace más completas. A veces, las personas se cambian de un área a otra.

-Por una parte, usted es un líder. Por otra, usted suena un tanto subversivo. ¿Cómo hace ambas cosas?
-Creo que los mejores líderes son en cierto modo subversivos, porque ven algo de una manera distinta. Y no estoy liderando por mi cuenta. Mi productor, John Walker, y yo somos famosos por pelear abiertamente, porque mientras él necesita que las cosas estén terminadas, yo tengo que hacer que sean tan buenas como pueden ser antes de que estén terminadas. Si uno ve el material extra en los DVD de The Incredibles, hay un momento en que estamos peleando por algo y John dice: "Mira, sólo estoy tratando de que podamos cruzar la línea". Y yo le digo "antes que nada, lo que yo estoy haciendo es tratar de que crucemos la línea".

No quiero que él me diga "lo que tú quieras, Brad", y que luego nos gastemos los recursos. Quiero que él me diga "si haces X, no seremos capaces de hacer Y". Yo voy a pelear, pero tendré que hacer la elección. Me encanta trabajar con John, porque sé que él me dirá las malas noticias en la cara. Pero al final, ambos hemos ganado. Si usted pregunta en Pixar, ambos somos conocidos por ser eficientes. Nuestras películas no son baratas, pero el dinero llega a la pantalla porque somos abiertos en nuestro conflicto. Nada se oculta.

-Hemos hablado sobre cómo promueve la innovación. ¿Qué cosas la socavan?
-Las personas pasivas-agresivas -la gente que no muestra sus cartas en el grupo, pero que luego van tras bambalinas y alegan por todo- son venenosas. Habitualmente, las detecto muy pronto y las saco del equipo.

-¿Qué tipo de líderes inhiben la innovación?
-Cuando recién comencé en Disney, los viejos maestros de la animación se estaban yendo lentamente, y había un animador de unos 40 años que estaba comenzando a dirigir películas; la administración estaba instándolo a hacerse cargo de la animación en el estudio. En todo caso, se hizo cargo de una película y nos convocó a un montón de gente a su oficina. Lo primero que salió de su boca fue: "Estoy aquí para enseñarles. Estoy satisfecho con lo que hago". Me perdió con esa primera declaración, porque yo había trabajado con los viejos maestros de Disney y ellos nunca estaban satisfechos.

Es surrealista pensar en ello ahora, pero mis primeros profesores reales y formales de animación fueron los mejores animadores del mundo. Comencé una película a los 11 años, y un amigo de la familia conocía al compositor de los filmes de Disney, quien me llevó al estudio. Conocí a un montón de los antiguos grandes maestros de la animación. Su peor animación era 1.000 veces mejor que la mejor de este nuevo director. Sin embargo, ellos llegaban al final de una película y decían: "Estaba comenzando a sentir que estaba comprendiendo al personaje, y quiero volver a hacer todo de nuevo. ¡No puedo esperar a la próxima!". Ellos eran maestros de la forma, pero tenían la actitud de un estudiante. Este tipo que se estaba haciendo cargo del estudio había hecho sólo un par de piezas de buena animación, y estaba completamente satisfecho. No podía haber nada menos inspirador.

-¿Cómo compararía al Disney de principios de su carrera con el Pixar de ahora?
-Cuando entré a Disney, era como un clásico convertible Cadillac que había sido dejado afuera en la lluvia. Era una máquina increíble, hermosa pero vieja, que se estaba volviendo un tanto decrépita. Aun así, en ese momento tenían el mejor sistema de la Tierra. Tenían los mejores talentos. Las películas todavía estaban bien ejecutadas, aunque con poca inspiración.

Pero en ese momento Disney estaba disminuido. Estaban haciendo un película cada tres años en vez de cada año o año y medio, como lo había hecho durante su apogeo. Walt se había ido hacía más de una década y los tipos de la vieja escuela se estaban yendo. El pensamiento de la compañía no era "tenemos toda esta increíble maquinaria, ¿cómo podemos usarla para hacer cosas fantásticas?, ¡podríamos ir a Marte con esta nave!" Por el contrario, era del tipo "no entendemos para nada a Disney; no entendemos lo que hizo; no arruinemos las cosas, sólo preservemos esta nave; ir a un lugar nuevo sólo la dañaría".

El mantra de Walt Disney era: "Yo no hago películas para ganar dinero, gano dinero para hacer películas". Ésa es una buena forma de resumir las diferencias entre Disney en su apogeo y cuando había caído. También es cierto para Pixar y un montón de otras compañías. Parece contraintuitivo, pero para que las compañías basadas en la imaginación tengan éxito en el largo plazo, el ganar dinero no puede ser el foco.

Hablando de forma personal, quiero que mis películas ganen dinero, pero el dinero es sólo el combustible para la nave. Lo que realmente quiero hacer es ir a algún lugar. No quiero recolectar más combustible.

Este artículo fue originalmente publicado en The McKinsey Quarterly, www.mckinseyquarterly.com en abril de 2008. Copyright (c) 2008 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.